Digital marketing certified

Dr. Ichak K. Adizes despre tipologiile de lideri şi mitul managerului perfect

Exista numeroşi traineri şi coach-i care susţin ca deţin secretul pentru a deveni un lider de succes şi care iţi prezintã reţete sigure de urmat. Dr. Ichak K. Adizes se diferenţiazã de aceştia prin faptul cã susţine cã nu existã un lider perfect. Managerii, sunt oameni în carne şi oase, cu slãbiciuni, influenţati de multe ori de propriile prejudecãti şi idiosincrazii, care eşueazã în unele domenii şi exceleazã în altele. Spre deosebire de teoreticienii clasici ai managementului, cum ar fi Howard Koontz, William H. Newman sau Peter Drucker, care prezintã ce ar trebui sa facã managerii – ca şi cum toti ar avea acelaşi stil de conducere şi cã toţi ar putea fi instruiţi la fel, Dr. Ichak K. Adizes, susţine cã liderii îşi organizeazã, planificã şi controleazã activitatea în mod diferit, în funcţie de propriile stiluri de management. Cine este Dr Ichak K. Adizes ? Este considerat a fi unul dintre cei mai buni specialişti în management din lume. A fost ales de catre Leadership Exccelence Journal ca fiind unul dintre primii 30 Thought Leaders din Statele Unite, iar pentru contributiile la teoria managementului a primit nu mai putin de 15 doctorate onorifice, fiind ales fellow al International Academy of Management. A fost profesor titular la UCLA, visiting professor la Stanford şi a predat la Columbia University. A acordat consultanţã mai multor prim-miniştri şi membri de cabinet din mai multe ţãri şi a ţinut prelegeri pentru mai mult de 100.000 de directori din 53 de ţãri. Ĩn volumul scris de Dr. Ichak K. Adizes Cum sã-ţi identifici şi sã-ţi perfectionezi stilul de management (trad. De Ioana Borza, Polirom, Iasi, 2010) sunt prezentate pricipalele stiluri de management, descrise de autor ca „arhetipuri de management”. Scopul autorului nu este acela de a pune etichete managerilor, sau de a le evalua capacitatea intelectualã şi emoţionalã a acestora, ci doar de inţelege diferitele stiluri de management. Nu existã managerul perfect, deoarece sarcinile pe care trebuie sã le facã sunt imposibil de realizat de cãtre o singurã persoanã, prin urmare este nevoie de munca în echipã. Ĩn general, şcolile şi training-urile de management consumã o importantã parte din resursele companiilor pentru a-i ĩnvãţa pe manageri ce ar trebui sa facã, cu toate cã ĩn realitate, aceştia, nu pot sa facã totul. Banii cheltuiţi degeaba sunt utilizaţi asadar ca viitorii manageri sã inveţe lipsa de modestie.. Soluţia pe care o propune I.K. Adizes pentru un management eficent este aceea ca persoanele care gandesc şi acţionează diferit să formeze o echipă complementară, chiar dacă există riscul să apară la un moment dat disensiuni între aceştia. Exista patru roluri principale ale unui manager: Producerea de rezultate (P) – care constă în orientarea spre clienţi, iar succesul poate fi uşor cuantificat, facând astfel ca o organizaţie să fie eficientă pe termen scurt; Administrarea (A) proceselor organizationale – compania respectă ceea ce trebuie făcut, la timpul potrivit cu o intensitate adecvată (organizaţia este eficientă pe termen scurt); Spiritul Antrepenorial (E) – nevoia ca liderul să inspire o viziune pe care ceilalţi să o urmeze, combinând creativitatea cu disponibilitatea de asumare a unor riscuri (organizaţia va fi eficientă pe termen lung); Integrarea (I) angajaţilor într-o cultură organizaţională, astfel încât nimeni să nu devină indispensabil – presupune construirea unui climat şi al unui sistem de valori în care persoanele sunt motivate să lucreze împreună (organizaţia va fi eficientă pe termen lung). Plecând de la aceste premise, Dr. I.K. Adizes susţine că un manager bun îndeplineşte cele patru roluri, unele fiind predominante, în timp ce celelalte sunt mai puţin evidente. Lipsa completă a unui rol, declanşează un management greşit cu consecinţe puternice pentru organizaţia pe care o conduce. Producatorul (Paei), este un tip de lider care îi place să fie bine informat şi să exceleze în domeniul său de compentenţă şi este orientat pentru a duce proiectele la bun sfârşit. Se simte bine dacă rezultatele sale sunt apreciate şi dacă este felicitat. Există o concepţie gresită ca un manager bun al unei fabrici de sapun va fi un manager bun şi al unui teatru. Aşa s-au distrus de exemplu, multe organizaţii din domeniul artei, pentru că managerii nu au avut expertiză în acel domeniu de activitate. Producătorul competent ştie ce anume trebuie făcut şi cum, are motivaţia necesară şi îşi atinge obiectivele pentru că este bine informat. Călăreţul singuratic (P–) sau Lupul singuratic, este varianta extremă a liderului Producator pentru că se axează exclusiv pe obţinerea de rezultate şi devine un soi de soldat loial care execută ordine şi are un tip de management deficitar care exclude celelalte roluri, ajunge în timp să devină o povară pentru organizaţie: „se concentrează pe condiţia ce, nu pe cum sau cine şi nici chiar pe de ce. Nu îi pasă dacă face lucrul care trebuie atâta timp cât face ceva” (p. 56). Acest tip de lider îşi masoară succesul şi valoarea scoţând în evidenţă cantitatea muncii depuse: „Muncesc până la miezul nopţii !”. Urăşte şedinţele considerând că acestea sunt doar timp pierdut, iar subordonaţii acestuia sunt spectatori şi comisionari pentru a executa ordine. Acesta se suprasolicită şi nu deleagă sarcinile pentru că nu alocă timp pentru acestă activitate. Călăreţul singuratic are un orizont foarte limitat, urăşte schimbările şi este tot timpul ocupat cu o criză iminentă, este inflexibil şi gândeşte simplist, iar atunci când va pleca dintr-o companie va lăsa în urmă oameni fără nicio pregătire. În ceea ce priveşte gestionarea echipei din subordine va prefera persoane care îi execută ordinele indiferent de direcţie sau de pregătire, care improvizează pentru a termina treaba şi care seamană cu el, va promova pe aceia care sunt tot timpul disponibili, care acceptă sarcinile fără comentarii şi care nu se intreabă cum sau de ce trebuie să realizeze un obiectiv. Administratorul (pAei), este o persoană metodică şi foarte bine organizată care are capacitatea de a implementa şi monitoriza proiectele într-un mod eficient. El va avea grijă ca într-o organizaţie să nu pătrundă haosul, însă el va excela în departamente administrative şi mai puţin în cele de producţie. Varianta extremă a unui Administrator este Birocratul (-A–), cel mai uşor de recunoscut dintre cele 4 tipuri de management aplicate greşit. Deviza unui birocrat este: „Nu contează ce facem, contează cum facem acel lucru”. Are o predispoziţie pentru elaborarea de proceduri scrise şi manuale în cadrul companiilor. Cuvântul scris este divinizat. Atunci când văd încălcări ale acestora, vor elabora noi reguli şi proceduri, până când angajaţii nu se mai ocupă de clienti ci de citirea şi respectarea rapoartelor şi procedurilor. Aceste lucruri dăunează foarte mult eficienţei muncii pentru că îngrădesc libertate de acţiune a unui manager. Birocraţii au dificultăţi atunci când sunt nevoiţi să revizuiască anumite decizii din faza de implementare a unui proiect, mai ales dacă apar noi provocări, pentru că susţin că s-au luat deja respectivele decizii. Un birocrat evaluează cât de bine controlează sistemul prin respectarea procedurilor, însă acest lucru va consuma tot mai multe resurse ducând la ineficienţă. Echipa pe care o gestionează va semăna cu el: nu pun întrebări, nu i-au iniţiativă, vin la timp la lucru şi pleacă la ora exactă, pe scurt, au o mentalitate de funcţionari. Antreprenorul (PaEi), este un tip de lider care inspiră anagajaţii dintr-o companie şi poate să le comunice acestora o viziune despre viitorul organizaţiei pe termen lung. Este creativ, capabil să prevadă noi direcţii şi să elaboreze strategii care sunt adaptate schimbărilor cu care se confruntă organizaţia. Creativitatea nu e suficientă fără capacitatea de asumare a unor riscuri. Prin urmare, un antreprenor ştie ce vrea şi de ce vrea un lucru, iar ideile creative sunt transformate în rezultate concrete şi realizabile. Varianta opusa este Arzatorul (–E-), un tip de lider preocupat de schimbare, de promovare a ideilor incitante, de condiţia de ce nu a lucrurilor. Este o persoana plină de energie, întreprinzatoare dar schimbatoare. Subordonaţii vor aprecia acest stil la inceput, dar pe parcurs, acesta va deveni foarte obositor pentru că nu vor face faţă ritmului de schimbare şi de adaptare. Proiectele sunt finalizate sub tensiune, orele de program sunt depăşite iar incertitudinea planează până la final. Arzătorii sunt pregătiţi tot timpul sa dea noi ordine, noi priorităţi, noi obiective. Dacă un birocrat se concentrează pe eficienţă, ajungând să creeze o birocraţie ineficientă, un arzător va fi preocupat de schimbare până la paralizia organizaţiei. În ceea ce priveşte gestionarea echipei, arzătorul va fi înconjurat de aplaudaci, pe când un călăreţ singuratic va avea comisionari, iar un birocrat va fi înconjurat de funcţionari. Integratorul (paeI), este genul de lider care reuşeste să integreze creativitatea indivituală în cadrul unei unităţi omogene. Integratorul de succes trebuie să se facă dispensabil, astfel încât, subordonaţii să fie capabili să-l înlocuiască. Are capacitatea de a empatiza cu ceilalţi, are puţine probleme de orgoliu propriu ceea ce îi permite să asculte şi să răspundă aşteptărilor. În varianta extremă găsim Super-Adeptul (–I), un fals lider care este preocupat să obţină consimţământul tututor, indiferent cum, sau de ce se face acest lucru. Se acomodează uşor şi îşi doreşte ca lucrurile să decurgă lin, este asemenea unui peşte care urmăreste curentul subteran, căutând fluxul care să-l ducă: „Este un politician nepriceput, ascultând întotdeauna informaţiile despre ceea ce se întâmplă, încercând să simtă curentul subteran: ” (p. 164). Diferenţa între un om de stat şi un politican este aceasta: primul îşi face griji despre generaţiile viitoare, în timp ce al doilea se gândeşte la următoarele alegeri. Super-adeptul este interesat de urmatoarele alegeri. El nu va spune niciodată ceea ce gândeşte, ci va analiza ceea ce se spune, de unde bate vântul.. Dacă analizăm echipa pe care o conduce, subordonaţii sunt persoane docile care îşi informează şeful cu privire la circulaţia bârfelor. Mai există câteva tipuri de management defectuos care sunt analizate mai sumar: Povara (–-), o persoană apatică ce aşteaptă să i se spună ce să facă, care poate să lucreze mult, dar făra să se vadă rezultate. O Povara va căuta acele succese pentru care îşi va asuma creditul. Nu are plângeri şi dacă este întrebat ce nu merge, va spune că totul este ok. O Povară va avea o echipă construită din alte poveri. Conducatorul de Sclavi (PA–), este orientat spre rezultate, dar nu este interesat de oameni şi în mod ironic este el însuşi o unealtă folosită de alţii pentru a executa ordine în mod orbeşte. Atunci când acesta permite subordonaţilor să discute idei, se transformă într-un Prinţ Binevoitor (PA-I), deşi este caracterizat ca fiind distant şi impersonal, subordonaţii îl venerează pentru a-i intra în graţii, însă îi lipseşte viziunea şi charisma care să-i motiveze pe subordonaţi. Din păcate, acest lider nu are idei proprii, ci doar execută ordinele altora. Birocratul patern (-A-I), este un manager mai puţin rigid, preocupat de partea administrativă şi de oameni, însă nu de idei şi de rezultate, controlul pe care şi-l doreşte, ar vrea sa fie agreat de subordonaţi cu conditia să nu se încalce nicio regulă. Deschiderea sa este doar aparentă pentru că nu are orientare spre rezultate şi spre gestionarea conflictelor. Este adeptul şedinţelor, arată interes şi îngrijorare, însă mesajul său este: „trebuie să facem sistemul să lucreze aşa cum a fost proiectat să lucreze”. Ajungem la managerul care produce rezultate şi se întelege bine cu oamenii dar nu are o viziune: Antrenorul de Liga Secundă (P—I). Acesta seamană cu un politician dintr-un oraş mic, care are orientare spre rezultate, dar nu poate sa genereze incitare, nu are idei sau strategii mari şi nu are un sistem de monitorizare a rezultatelor. Dacă găsim orientarea spre rezultate şi spiritul de antreprenor, întâlnim Fondatorul continuu (P-E-), care este o persoană energică şi un om al începuturilor. Se descurcă foarte bine când organizaţia este la început, dar când compania se dezvoltă, el devine nefuncţional pentru că nu are talent pentru administrare şi integrare a subordonaţilor. Un alt tip de management defectuos este cel realizat de Dezvoltatorul Egocentric (PAE-), un tip de lider care face un fel de spectacol cu un singur artist, mai ales în medii tulburente, doar că nu poate crea un mediu în care subordonaţii să înveţe la rândul lor. Variante ale acestui tip de lider providenţial se găsesc mai ales în industria financiară. Demagogul (–EI), poate să fie un agent de vânzări convingator, sau un politician mediocru. Subordonaţii acestuia încearcă pe rând emoţii fierbinţi şi reci, pentru că primesc indicaţii şi directii foarte vagi. Falsul lider (-AEI), are în plus faţă de un demagog latura administrativă, dar îi lipseşte orientarea spre rezultate, Pacostea (-AE-), are foarte multe sugestii pentru inovare şi schimbare, dar este insensibil faţă de subordonaţi şi incapabil să integreze ideile acestora într-un tot unitar. Are o oarecare ambivalenţă şi este dominat de tensiuni interioare găsind foarte multe obiecţii pentru a duce la capăt un plan. Ultimul tip de lider prezentat de Adizes este Guru Charismatic (P-EI), care produce rezultate datorită charismei personale, însa pe termen lung organizaţia va suferi pentru ca acest manager nu înţelege importanţa rolului administrativ. Asadar, ce stil de management aveţi ?

Articol publicat pe adevarul.ro: adev.ro/o9eed0

Teoria disonantei cognitive: schimbarea comportamentului si a convingerilor variaza in sens invers proportional cu nivelul recompensei

In anul 1959 L. Festinger si J.M. Carlsmith au realizat un experiment psihologic care a pornit de la urmatoarea intrebare: Daca ai vrea sa cumperi convingerile unui om, cu cat ar trebui sa-l platesti ?Doua grupe de studenti, au fost puse sa realizeze cateva sarcini anoste si enervante (sa mazgaleasca hartii, etc.) si au fost recompensate in mod diferit: studentii din primul grup au primit fiecare cate 20 de dolari, iar cei din de-al doilea grup au primit fiecare cate 1 dolar. In cazul primului grup studentii si-au manifestat dezaprobarea privind raportul dintre timpul petrecut, sarcina indeplinita si recompensa, considerand ca au primit prea putini bani, iar activitatea a fost plictisitoare. In cazul celui de-al doilea grup, s-a simtit o disonanta cognitiva prin care desi au constientizat ca activitatea a fost plictisitoare, iar recompensa foarte mica, au cautat argumente prin care sa se convinga, ca de fapt, sarcinile au fost interesante si chiar provocatoare.

Teoria disonantei cognitive sustine ca daca fortele externe care il obliga pe un individ sa actioneze impotriva convingerilor sale, sunt puternice, atunci disonanta pe care o va simti va fi limtata. Dar daca, fortele externe sunt slabe, atunci disonanta cognitiva va fi maxima. Disonanta este o stare de disconfort pe care pe care o persoana incearca sa o reduca sau chiar sa o elimine prin reducerea nivelului de importanta sau distorsionarea anumitor informatii si/sau prin adaugarea unor informatii care concorda cu actiuniile sale. Oamenii incearca sa reduca tensiunea interna prin ignorarea sau eliminarea anumitor ganduri care nu sunt compatibile intre ele. Exista o mare dificultate de a schimba un om care a dobandit o convingere foarte puternica, careia i-a acorat timp si energie, fiind mult prea implicat din punct de vedere „psihologic”. Pentru manageri este important de mentionat ca acestia pot persista intr-o strategie costisitoare, ignorand anumite fapte care le contrazic convingerile sau subestimand alti factori care confirma analiza gresita.

Acest experiment, ca si altele la fel de interesante sunt descrise in volumul scris de Patrick Amar:50 de experimente privind psihologia managerului (trad C. Costache, Polirom, 2009).

Tot in acesta carte putem gasi cateva stiluri de managament bazate pe orientarea spre persoane si/sau rezultate, fiecare avand puncte forte, dar si slabiciuni:

• Liderul charismatic inspira, este creativ, entuziast, da energie, dar este mai putin interesat de realizare, de gestionare si de parcursul proiectelor;
• Liderul participativ se bazeaza pe putere, pe delegare, pe responsabilizarea celuilalt, dar ii poate veni greu sa ia hotarari sau sa displaca cuiva;
• Liderul expert este competent, exact, i se potriveste foarte bine functia pe care o are, dar nu inspira, nu ofera o viziune;
• Liderul directiv exceleaza in cautarea eficientei, in gestionarea exigenta a proiectului, dar poate parea prea autoritar, nerabdator sau insuficient de implicat in ascultarea problemelor angajatiilor sai;

Abilitatile de negociere: „In afaceri, ca si in viata personala, oamenii au parte de ceea ce negociaza si nu de ceea ce merita”

Chiar daca pare greu de crezut, toti oamenii sunt nevoiti sa apeleze la negociere in fiecare zi. Negociem atunci cand mergem la piata si discutam cu o vanzatoare, cand ne aparam o idee sau un principiu in fata unui coleg, cand discutam cu prietena sau sotia pentru ceea ce vom face in week-end, cu sefii la servici pentru a ne atinge obiectivele, cu copiii atunci cand ne cer sa facem ceva, sau cu un politist atunci cand acesta vrea sa ne dea amenda. In fiecare zi avem ocazia sa ne exersam abilitatiile de negociere.

Acestea constitue subiectul unei carti foarte interesante scrise de Stefan Prutianu:„Antrenamentul abilitatiilor de negociere” (Polirom, 2007), care mentioneaza la un moment dat ca: in afaceri, ca si in viata personala, oamenii au parte de ceea ce negociaza si nu de ceea ce merita” (p. 167). Profesorul Stefan Prutianu de la Universitatea din Iasi, trece in revista principalele stiluri de negociatori, dar si metodele cele mai eficiente de negociere.

Sa ne imaginam un exercitiu in care 10 persoane stau impartite in 2 grupri pe marginea unui rau, cinci pe un mal, iar celalalte pe cinci pe malul opus. Arbitrii le comunica faptul ca se acorda un premiu de 10.000 de ron primilor 2 competitori care isi conving partenerii de pe malul opus sa sara in apa si sa traverseze raul inot pentru a le strange mana. Dilema este data de faptul ca premiul este primit doar de cel care convinge pe cineva sa se arunce in apa si nu de cel care inoata, acesta din urma putand doar sa spere ca partenerul care l-a invitat sa inoate ii va fi recunoscator intr-un oarecare fel. Cum vom reactiona fiecare dintre noi daca am fi intr-o astfel de situatie ? Am putea avea 5 posibili negociatori:

• Negociatorul evitant: este cel mai comod sa nu faci nimic si sa astepti sa vezi ce se intampla, daca e o farsa ? Sau daca nu se merita sa faci ceva pentru ca oricum tu nu ai noroc de felul tau ? Sau daca patesti ceva daca sari in apa ? De ce sa te obosesti sa convingi pe altul sa sara in apa pentru ca e dificil sa depui atata efort pentru un premiu reltativ mic. Evitarea este adesea calea celor lipsiti de abilitati.
• Negociatorul competitiv: daca esti o persoana ambitioasa si dispusa sa se implice in joc ii vei striga persoanei de pe celalalt mal sa se arunce in apa promitand ca vei imparti premiul. Ii vei spune ca nu poti sa inoti pentru ca esti bolnav sau ca nu sti sa inoti, te folosesti oricum de tertipuri pentru a-ti atinge scopul. Dupa ce iti vei obtine premiul vei avea o pozitie de forta in negociere cu partenerul. Chiar poti sa nu mai imparti banii, oricum, ai sansa sa-ti impui autoritar decizia. De ce sa-i mai dai bani unui fraier care s-a aruncat in rau ?
• Negociatorul concesiv: treci la fapte si te arunci in apa, fara sa analizezi prea mult daca nu vei fi rasplatit. Oricum, important este ca te-ai straduit sa rezolvi problema, chiar daca o sa fi la mila lui in ceea ce priveste rasplata. Doar daca celalalt va fi la fel ca tine vei fi rasplatit, altfel te vei izbi de lacomia omeneasca si va trebui sa te multumesti numai cu o strangere de mana. Ai putea fi considerat apoi chiar un papa-lapte.
• Negociatorul compromisului: cel mai bine e sa propui un compromis echitabil: daca celaltat sare in apa si ajunge la tine, ii vei da jumatate din premiu. S-ar putea ca si celalalt sa ii propuna acelasi lucru. Vei sari in apa ? Daca cererea pare rezonabila vei actiona, insa in spiritul echitatii si al dreptatii. Chiar daca pierzi jumate, nu pierzi tot. Cauti sa menti relatiile bunesi nu pe cele care aduc cel mai mare avantaj.
• Negociatorul cooperant: vei analiza cea mai buna cale pentru a castiga ambele premii. Vei trece inot pe malul celalalt si te vei intoarce cu partenerul inapoi pe malul tau. In loc sa imparti un singur premiu, vei gasi solutia de a castiga maximul pentru ambele parti. Doar ca ai nevoie de un partener pe masura.

Studiile arata ca negociatorii cooperanti si concesivi sunt incomparabil mai eficienti decat cei competitivi si duri. Cel mai important lucru este acela de a controla propriul comportament si nicidecum comportamentul oponentului de discutii. Succesul unei negocieri nu se refera la a castigatotul, ci de a castiga destul. Chiar daca destul, este o limita pe care fiecare o intelege diferit.