Teoria disonantei cognitive: schimbarea comportamentului si a convingerilor variaza in sens invers proportional cu nivelul recompensei

In anul 1959 L. Festinger si J.M. Carlsmith au realizat un experiment psihologic care a pornit de la urmatoarea intrebare: Daca ai vrea sa cumperi convingerile unui om, cu cat ar trebui sa-l platesti ?Doua grupe de studenti, au fost puse sa realizeze cateva sarcini anoste si enervante (sa mazgaleasca hartii, etc.) si au fost recompensate in mod diferit: studentii din primul grup au primit fiecare cate 20 de dolari, iar cei din de-al doilea grup au primit fiecare cate 1 dolar. In cazul primului grup studentii si-au manifestat dezaprobarea privind raportul dintre timpul petrecut, sarcina indeplinita si recompensa, considerand ca au primit prea putini bani, iar activitatea a fost plictisitoare. In cazul celui de-al doilea grup, s-a simtit o disonanta cognitiva prin care desi au constientizat ca activitatea a fost plictisitoare, iar recompensa foarte mica, au cautat argumente prin care sa se convinga, ca de fapt, sarcinile au fost interesante si chiar provocatoare.

Teoria disonantei cognitive sustine ca daca fortele externe care il obliga pe un individ sa actioneze impotriva convingerilor sale, sunt puternice, atunci disonanta pe care o va simti va fi limtata. Dar daca, fortele externe sunt slabe, atunci disonanta cognitiva va fi maxima. Disonanta este o stare de disconfort pe care pe care o persoana incearca sa o reduca sau chiar sa o elimine prin reducerea nivelului de importanta sau distorsionarea anumitor informatii si/sau prin adaugarea unor informatii care concorda cu actiuniile sale. Oamenii incearca sa reduca tensiunea interna prin ignorarea sau eliminarea anumitor ganduri care nu sunt compatibile intre ele. Exista o mare dificultate de a schimba un om care a dobandit o convingere foarte puternica, careia i-a acorat timp si energie, fiind mult prea implicat din punct de vedere „psihologic”. Pentru manageri este important de mentionat ca acestia pot persista intr-o strategie costisitoare, ignorand anumite fapte care le contrazic convingerile sau subestimand alti factori care confirma analiza gresita.

Acest experiment, ca si altele la fel de interesante sunt descrise in volumul scris de Patrick Amar:50 de experimente privind psihologia managerului (trad C. Costache, Polirom, 2009).

Tot in acesta carte putem gasi cateva stiluri de managament bazate pe orientarea spre persoane si/sau rezultate, fiecare avand puncte forte, dar si slabiciuni:

• Liderul charismatic inspira, este creativ, entuziast, da energie, dar este mai putin interesat de realizare, de gestionare si de parcursul proiectelor;
• Liderul participativ se bazeaza pe putere, pe delegare, pe responsabilizarea celuilalt, dar ii poate veni greu sa ia hotarari sau sa displaca cuiva;
• Liderul expert este competent, exact, i se potriveste foarte bine functia pe care o are, dar nu inspira, nu ofera o viziune;
• Liderul directiv exceleaza in cautarea eficientei, in gestionarea exigenta a proiectului, dar poate parea prea autoritar, nerabdator sau insuficient de implicat in ascultarea problemelor angajatiilor sai;